장서민: 길을 찾으면 멀리 두렵지 않다

———헬그룹 이사국 주석 겸 최고경영자 장서민은 글로벌 정치상 지도자 정상회의에서 연설을 하고 있다

존경하는 사회자, 존경하는 정치 지도자, 숙녀들이 선생들:

안녕하세요.

이 상 (글로벌 예지영수 엘리트상)을 수상한 것은 정말 뜻밖이다. 나로서는 앞서 수상한 상업계 지도자들은 모두 내가 배운 모범이라고 말할 수 있기 때문이다.

우리는 아직도 열심히 싸우고 있다

한, 오직 시대의 기업뿐, 성공한 기업은 없다.

이 기회를 빌려 < 부의 > 잡지 > 에 감사를 드립니다.

거의 9년 전, 나는 우연히 "성공은 실패의 어머니다"고 충고했다.

요 몇 년 동안 나는 줄곧 이 표지 사진을 내 사무실 테이블에 올려놓았는데, 나는 그것이 나에게 오늘 이 회의장에서 매우 큰 역할을 할 수 있다고 생각한다.

표지 위에 ‘ 기업이 왜 실패하는지 ’ 라는 말이 있다.

다음에도 ‘최고경영자는 항상 기업에 실패하여 구실을 찾지만 근원은 그들이 저지른 실수다 ’라는 말이 있다.

이 말은 나에 대한 촉동이 매우 크다.

이 글은 또 자세한 분석을 하고 어떤 실수를 저지른 것인지, 당신이 성공한 것인지, 하지만 성공적인 사유정세는 당신의 두 눈을 사로잡았고, 외부의 변화에 대해 더 이상은 아닌, 내부에 문제가 생기는 것은 그다지 주의하지 않았을 뿐만 아니라, 기업이 무너질 때 조금이라도 무너지지 않았을 것이다. 갑작스런 일이다.

이 충고는 기업에 있어서 매우 유용하다.

이로써 성공이 가져온 사유정세에 빠지는 것은 성공에서 실패로 전환하는 것을 피할 수 있는 것을 피하는 것이다.

나는 두 가지 체득이 있다.

(1) 기업 경쟁에서 성공의 개념이 존재하지 말아야 한다.

기업의 경영 관리 모드에 대한 성공적인 개념은 끊임없는 혁신을 추구하는 것이며, 기업의 경쟁에서 성공적인 개념이 존재하지 말아야 한다.

모든 성공으로 인해, 당신이 성공했다고 가정한다면, 그것은 반드시 과거일 것이고, 반드시 어제의 것이고, 오늘 할 것은 어제보다 더 높은 목표를 추구하는 것이다.

한 사람이 우승 무대에 오른 순간 그는 이미 우승이 아니라 다음 우승을 위해 노력해야 한다.

끊임없이 성공을 추구하기 위해, 우리는 사무실 빌딩 앞에서 조각을 하고 조각한 도형은'주역'에서 총 64괘, 마지막 점괘는'미제'라고 부른다.

이른바 ‘ 미제 ’ 란 미성공이다.

사람이 끝까지 가는 것처럼 분투의 목표는 여전히 성공을 추구하고 있다.

그것은 매일 우리 모두를 일깨우고 있으니, 더 높은 목표를 추구해야 한다.

하면, 만약, 만약...

서방 에는 ‘ 태풍이 오면 돼지가 날아갈 줄 안다 ’ 는 속담이 있다.

만약 당신이 좋은 기회를 놓치면 곧 발전할 수 있다는 뜻이지만, 당신의 다음 기회는 당신의 머리 위로 내려오지 않을까요?

예를 들어 중국 개혁 개방 이후 80년대 우리는 냉장고를 만들기 시작했을 때 전국 300여 개의 냉장고 공장이 있었지만 지금은 몇 개밖에 남지 않았다.

그래서 나는 기업이 시대성을 가지고 있다고 생각한다. 당신은 끊임없이 기회를 잡아야만 지속적으로 발전할 수 있다고 생각한다.

세계 500대의 기업은 평균 수명이 30년부터 40년까지 가장 중요한 원인으로, 이들이 진정한 시대가 되지 않은 기업이다.

한 시대의 기업이 되려면 새로운 시대에 새로운 상업 모델을 창출해야 한다.

둘째, 시대의 기업이 되려면 시대적 요구에 적응하는 비즈니스 패턴이 있어야 한다.

나는 개인적으로 기업의 경쟁의 성패가, 이 기업이 어떤 상업 모델을 취한 것이고, 상업 패턴의 성패는 고객의 가치 주장에서 결정된 것이다.

아니면 이 시대의 고객 가치를 창출할 수 있을지 의문이다.

(1) 인터넷이 기업에 가져온 도전: 정보 대칭부터 정보 대칭까지

고객 가치 창조 에 대해 인터넷 시대 와 전통

전통 경제 시대에는 정보가 대칭적인 주동적인 기업에 있다.

기업이 어떤 제품을 내놓고 어떤 제품을 선전하면 이 제품은 팔릴 수 있고, 사용자 본질적으로 수용된다.

그러나 인터넷 시대에 정보의 비대칭이 된 주동자는 사용자가 인터넷에서 모든 제품 정보를 보고, 그는 어떤 제품을 원하는지 결정하고 기업은 수동방으로 변했다.

그래서 인터넷이 기업에 도전하는 것은 정보의 비대칭을 어떻게 해결하는 것이라고 생각한다.

정보대칭이 되려면 기업이 사용자가 무엇을 원하는지 알아야 하고, 사용자가 선택할 때 좋은 제품을 선택하는 것을 보장하는 것은 기업에 대한 도전이 매우 크다.

중국은 대국으로 직면한 첫 번째 도전을 대규모 제조에서 대규모 정제로 전환하고 있다.

그래서 우리는 최근 몇 년 동안 인터넷 시대 경쟁에 적응할 수 있는 비즈니스 패턴을 탐색해 왔다.

(2) 헬 인터넷 시대의 비즈니스 모드

이른바 ‘사람 단합 ’이라는 것은 우리 직원들을 가리키는 편협한 계약서가 아니라 시장 사용자의 수요를 가리킨다.

직원들과 사용자 수요를 연계하여 직원들이 사용자의 수요를 창출하여 사용자의 가치를 창출하는 데에서 자신의 가치를 실현한다.

이런 탐구 이후 기업에 두 가지 중요한 변화를 가져왔다.

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1, 조직 구조: 정삼각에서 역삼각으로 변한다

미국의 기업사대사 전들러는 기업의 발전은 두 개의 변혁에 달려 있고 한 변혁은 기업의 정확한 전략이고 또 하나의 변혁은 기업의 조직 구조다.

이 두 개의 변혁 사이에는 기업의 전략이 조직 구조를 결정하고 조직 구조보증 기업 전략의 실현을 위한 것이다.

우리는 인터넷 시대에 있는 사람들과 함께 전략을 합친 것은 모든 직원들과 사용자를 한데 뭉치기 위해서다.

이 전략은 기존 조직 구조에 전복된 요구를 제시하고, 반드시 정삼각 조직에서 역삼각 (역삼각) 으로 바뀌어야 전략적 목표를 지지할 수 있다.

전통적인 조직과 군대는 매우 닮았다. 정삼각의 피라미드라, 우리는 지금 그것을 역삼각으로 만들고, 직원이 맨 위에 있다.

일선 직원들은 시장의 신속한 변화를 파악하고 자율적으로 혁신하여 사용자에게 가장 경쟁력이 있는 서비스 방안을 제공할 수 있다.

지도자와 직원들 사이의 관계도 달라졌고, 지도자는 원래 직원들에게 지시를 내리고 있지만, 현재 지도자는 오히려 직원들의 수요를 충족시켜야 한다.

나는 작년에 미국과 IBM 전 CEO 곽사나는 직접 상담을 할 때 곽사나는 재위할 때 줄곧 그렇게 하고 싶었다. 그러나 전체 조직에 대한 전복으로 어려움이 너무 크지 않았다.

그러나 인터넷 시대의 조직은 반드시 이렇다고 생각했다.

우리는 추진 과정에서 전복의 어려움을 깨닫고 있지만, 계속 앞으로 나아가고 있다.

헬 그룹 전체에 7만여 명이 현재 진행된 탐색은 이 7만여 명을 2000여 명의 자주경영체로 만들고, 매 경영체는 자주적인 회사와 같다.

이 회사는 손익을 자부하고, 증액을 창출한 후 직원들은 아직 나눌 수 있다.

자주경영체가 ‘ 자주 ’ 를 실현하는 가장 중요한 것은 ‘ 두권 ’ 을 부여하는 탐구: 인권과 분배권을 이용하기 때문이다.

단 대장은 멤버를 뽑을 수 있고, 멤버들도 단대장을 선택할 수 있다.

팀원들이 함께 파면단대장과 멤버의 거취를 결정한 것은 원래 조직 이론과는 완전히 다르다.

미국 워튼 상업학원은 우리의 탐색 연구를 계속하고 있다.

자주경영체를 작은 회사로 간주한다면 서방의 계약 이론도 마찬가지다.

계약은 기업 외부에서도 발생할 수 있고 기업 내부에서도 중요한 역할을 하는 위탁인과 대리인과의 관계도 있다.

워튼 교수 연구 후 우리의 자주경영체의 계약과 전통적인 계약은 정적이다. 그러나 우리는 동태적 최적화라는 것이다.

우리의 탐색은 서양 계약이론에 대한 추진이다. 각 경영체의 계약은 사용자 사이의 계약이다. 직원들과 기업의 바둑을 근본적으로 피하는 것이 아니라, 직원들이 가장 큰 가치와 자신의 능력을 창조하기 위한 게임이다.

워튼 상단 교수도 일리가 있다고 생각한다.

2, 비즈니스 패턴 전환 경쟁력 촉진 (허실망 융합)

지금까지 우리가 검토 중이었으나 기업에 대한 경쟁력을 바꾸는 데 큰 역할을 했다고 생각했다.

(1) 허실망 융합

예를 들어 전자 비즈니스 분야에서 현재 국내 온라인 쇼핑은 두 가지 난제를 겪고 있으며, 하나는 성신 문제이고, 하나는 배송 문제다.

하이어의 현재 마케팅은 허실망에 융합된 마케팅으로 전환된다.

인터넷은 인터넷을 가리키고, 실제 인터넷은 마케팅, 배송, 서비스 네트워크다.

우리의 실망은 현재 시골과 마을에 침투되어 있으며, 이 능력은 허망에 강한 지지를 형성하고 있다.

우리는 인터넷상에서 사용자에게 24시간 제한에 이르기를 약속할 수 있다. 시간을 초과하면 단서를 면제할 수 있다.

사용자에 대한 이 약속은 오히려 기업 내부로 몰아붙이며 전체 흐름에 대한 대응에 큰 도전을 했다.

현재 여러분들의 전기 분야에서 어떤 기업이 사용자에게 이런 약속을 할 수 있는 것은 없다.

아직 일부 도시의 시점일 뿐, 우리의 이런 비즈니스 패턴은 사용자와 기업으로 바뀌는 데 매우 좋은 효과가 있다.

(2) 제품부터 판매 서비스까지

'페이스북 효과'라는 책에는 페이스북 사이트가 4500만 명의 사용자 그룹을 언급해 거대한 소셜네트워크를 세웠다.

우리는 이러한 사고를 사용자와 소통하는 데 응용한다.

본질적으로는 사용자가 필요로 하는 것은 제품이 아니라 자신의 요구를 만족시키는 서비스 방안이기 때문이다.

상품이 출시되기 전에 우리는 해결 방안을 인터넷에 올려 사용자가 서로 동참하고 설계에 참여하도록 했다.

(3) 자원 교환

인터넷 시대에 헤이엘 허실 융합력 자체가 자원이며 국제적 기업과 자원을 교환할 수 있다.

예를 들어 헤이실넷 능력이 강해 미국 GE 가전제품은 중국에서 판매를 모두 건네주고, 즉 현재 중국에서 GE 브랜드를 판매하는 가전제품을 보면, 그것은 모두 헤르에서 판매하는 것이다.

혜프도 농촌 시장을 모두 헤르에게 위탁했다.

이와 함께 뉴질랜드 FPA 와의 협력도 이와 마찬가지다. 그는 중국에서 판매를 우리가 하고, 우리는 호주 뉴질랜드에서 판매망을 이용할 수 있다.

(3) 비즈니스 모드 탐색의 심화

7만 명이 단번에 2000개 경영진으로 바뀌어 조직이 순식간에 편평화되었다.

편평화 이후 원래의 많은 층층구조는 존재하지 않았고, 그동안 우리에게 적지 않은 어려움을 가져왔다.

아직 많은 도전이 있지만, 일선 시장진과 자원지원 플랫폼의 종향 일체화를 형성하고, 시장 팀과 연구 개발팀의 횡일체화.

전통적인 조직 구성과 프로세스 체계는 이미 새로운 종횡 일체화된 행렬구조에 의해 초보적으로 대체되었다.

3, 상업 패턴의 지속적인 관건은 직원들이 창의적인 주체가 되는 것이다.

(1) 직원이 창신의 주체가 되다

이 비즈니스 패턴이 제대로 성공할 수 있을지 모르겠고 혁신을 지속할 수 있을지, 중요한 것은 직원들이다.

그래서 우리 디자인에서 직원들은 창의적인 주체가 되었다.

우리 그룹은 "나의 사용자가 만들어, 나의 가치를 내가 나눌 수 있다"는 말이 있다.

모든 직원이 모두 그의 사용자가 가치를 창출해 사용자에게 가치를 창출하는 가치를 창출할 수 있다는 뜻이다.

많은 서방 기업들이 ‘주주 1등 ’이라는 구호가 있는데, 나는 이 개념을 인정하지 않고 ‘주주 1위 ’가 기업경영의 결과라고 생각하지만 목적이 돼서는 안 된다.

기업경영의 목적은 고객의 가치를 창조하기 위해 고객의 가치를 창출할 수 있도록 직원들에게 더 좋은 창의공간을 제공해야 한다. 이 창의공간을 제공한 후에야 사용자의 가치를 보장할 수 있다.

직원들과 사용자가 결합하면 가치를 창출할 수 있다면 주주의 이익은 당연한 결과다.

사실 우리 스스로가 이렇다. 우리는 상하이와 홍콩에 각각 상장회사를 하나 가지고 있는데, 우리는 모드 혁신을 한 후 회사의 이윤이 잘 증가하여 주식의 인정을 받았다.

사실, 주가가 당신의 비즈니스 패턴에 이익 능력을 향상시키는 것을 마음에 들었다.

(2)전략 손익표로 자주경영체를 추진하다

전통기업은 모두 세 장의 표가 있다. 한 자산 부채표, 현금 유량표, 한 개의 손익표, 우리는 지금 기업의 이 세 장의 시계를 각각 자주경영체의 전략 손익표로 바꾸는 것을 탐색하고 있다.

모든 경영체는 시장에서 어떻게 혁신해야 자신의 손익표를 손실하지 않도록 연구해야 한다.

예를 들어 대다수 기업들은 특히 대기업에 이런 규정이 있는데, 어떤 급의 직원이 출장을 가든 어떤 교통수단을 타고 어떤 호텔에 살고 있는가?

그러나 경영체에 들어선 후에도 교통수단이나 호텔을 이렇게 선택할 수 있지만, 발생하는 비용은 반드시 자신의 손익표를 들여야 하며 경영체와 손익 연관되면 매 경영체마다 꼼꼼하게 계산할 수 있다.

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우리 같은 방법은 2007년 동안 미국 회계사 협회의 주목을 받고 계속 추적 연구를 계속해 우리와 함께 검토했다.

그들은 회계를 관리하는 하나의 돌파라고 생각한다.

회계는 두 종류로 나누고, 1종류는 재무 회계이고, 1종류는 회계를 관리한다.

재무 회계는 보고서회계이지만 회계를 관리하고 회계를 관리하는 것이 결정회계이며 미래의 회계다.

그래서 기업의 발전은 회계 관리에 달려 있다.

2010년 12월 미국관리회계사협회가 우리와 공동으로 연구센터를 설립하였으며, 어떻게 진정으로 관리회계를 다시 앞으로 추진할 수 있을까.

(3) 중국 기업은 자신의 관리 모델이 필요하다

우리는 지금 탐색의 힘을 가속화하고 있지만, 부딪히는 어려움이 매우 많다.

내부적으로는 중국 기업이 지금까지 자신의 관리 모델이 없는 것은 모두 서양을 공부하는 것이다.

그러나 서양을 공부할 때는 대부분 서양의 관리 도구를 배운다.

예를 들면, 방금 개혁개방할 때, 우리는 주로 일본의 전반적인 품질 관리를 배우고, 나중에 6시그마 등 많은 관리도구를 배우지만, 실제로 이론적으로 중국 기업을 어떻게 지도하는지, 없다.

외부에서는 인터넷시대에서 성공적인 관리 모델을 배우고 싶지만 아직 성숙한 인터넷 시대의 관리 모델을 찾기 어렵습니다.

그래서 우리는 주로 우리 스스로 모색한다.

내 자신으로부터 나의 출국 학습 교류도 세 가지 다른 단계를 경험했다.

1980년대부터 90년대까지 주로 외국에서 선진적인 기술과 설비를 도입하고, 90년대 이후 한동안 해외로 공장을 설립하여 제품을 외국으로 수출했다.

1단계는 도입, 2단계는 걸어 나간다고 할 수 있다.

이제 기업에 대해 이런 일들은 계속 하고 있지만, 나 자신에게는 이제 그만하고, 주요 관리 모델을 연구한다.

나는 현재 출국하는 것은 주로 미국 등 선진국으로, 국제적 기업가, 학자, 상학원, 그리고 잘 하는 기업들이 검토하고 있다.

지난해 미국 슈퍼마켓 교류도 했고, 그들은 자주경영 면에서도 잘했고, 아마존을 포함해 인터넷시대를 잘 하는 기업이다.

그러나 인터넷시대에는 대기업들이 조직 전복에 도전할 것이라는 지적도 나온다.

어려움은 많지만, 우리는 이 방향을 꼭 해야 한다는 것을 인정하고 지금까지도 초보적인 효과를 보았다.

지난해 유럽의 한 통계기관은 하이일을 글로벌 화이트 가전 최초 브랜드로 평가했다.

우리의 전략적 성과도 큰 변화가 있었고 지난해 헬의 영업수입은 9.2% 증가했으나 이윤은 77.7% 증가했으며 이윤 증가폭은 수입의 8배였다.

왜 이윤이 대폭 성장할까? 일부 자주경영체가 이윤센터로 바뀌기 때문에 더 높은 이윤을 이루기 위해 더 많은 사용자 자원을 창출한다.

이윤보다 증폭이 더 중요한 지표는 현금 흐름이다.

하이어는 현재 운영 자금 회전 일수가 현재 마이너스 열흘, 중국 제조업 업체 중 마이너스 수가 많지 않다. 이 방면에서 가장 잘한 기업은 미국의 대얼이다. 가장 높을 때 마이너스 30여일, 패턴 혁신적인 변화다.

시간 관계로 나는 상세하게 진술할 수 없다.

요컨대 이 방향을 향하여 우리는 계속 노력해야 하며, 확고부동하게 탐색해 나가야 한다.

길을 찾으면 길이 멀어도 두렵지 않다!

감사합니다.