도요타에서 성패하여 “ 거북토끼 정신 ” 을 깨닫다

북미 대규모 소환사건의 영향을 받은 도요타 자동차는 4월 미국 신차 판매대수는 작년 동기 대비 24% 증가해 15만7천대에 이르며 두 달의 지속적인 성장을 이룩했다.

도요타 차의 판매가 잠시 떨어지자 실적 회복의 궤도에 분명히 올랐다.

한 미국 친구가 도요타가 미국 의회 청문회에서 큰 화살로 떠올랐지만 도요타 사장은 공중석에서 눈물을 흘리는 장면을 여러 차례 방송에 방영한 것은 정치적 이용과 투작에 불과하지만 미국 국민은 도요타 차에 대한 믿음을 갖고 있다.

도요타가 왜 신속하게 몸을 뒤집습니까?

왜 미국 국민이 도요타에 대한 사랑일까? 그 뒤에는 ‘통용과 포르트 경영목적이 돈을 벌기 중심으로, 흔히 ‘조작 ’ 자체를 소홀히 하는 실망과 일본 도요타와 혼전의 경영자인 모두 마음속에서 ‘조작 ’을 사랑하는 ‘자동차 녀석 (Car Guys)’, 게다가 일본인들이 2위에 돈을 버는 이후 제조 자체에 우직한 애정을 가진 국민성에 대해 미국인들이 미치지 못하는 곳이다.

나는 원인이 바로 여기에 있다고 생각한다.

이렇기 때문에 도요타가 더욱 강렬한 반성이 필요하다고 생각한다.

도요타에겐 앞으로 필요한 것은 소환사건의 영향이 해소된 후 도요타에 대한 비판이 사라질 것이며, 관건은 이때의 자기비판과 자성을 계속할 수 있을지 여부다.

로마제국부터 중국의 진나라까지, 일본의 평가와 미국의 통용은 모두 자기 비판 능력이 사라지면서 멸망으로 향했다.

이 점에 대해

원래는 팔려나간 물건을 생산할 수 없었던 도요타식'거북정신'의 경영과 포드의 대량 생산과 비즈니스를 갖춘'토끼정신'의 경영, 즉 20세기'규모경제'의 상식과 위배되는 것은 매우 식견적인 관념이다.

이런 식견이 생겨 기적이라고 말할 수밖에 없다.

거북이 토끼 정신 사변

내가 이전에 천진도요타를 방문했을 때 이런 얘기를 들은 적이 있다.

실제 주문이 너무 빨라졌기 때문에 재고가 부족해서 고객을 몇 달 동안 기다리게 할 수 밖에 없었고, 그 중 어떤 고객들은 다른 도요타 경쟁 상대를 구매하기 위해 전용했다.

이런 상황에서 중국 기자들이 이런 풍자성을 가지고 있는 글은 "상기 잃는 것이 도요타 생산방식인가"는 지적에 직면해 천진도요타 측면에서는 당연히 전력을 다해 생산량을 늘려야 하지만, 시기적절하지 않고'거북정신'을 지닌 일본인 공장장이 쓴다며 "가끔 그럴 때가 있다"고 솔직하게 말했다.

이 공장장은 지금까지 ‘ 거북정신 ’ 에서 ‘ 토끼정신 ’ 으로 전환할 생각을 한 적이 없다.

'거북정신'의 효과를 꾸준히 유지하면 앞으로 다가오는 경기 불황에서 나타난다.

그 때 다른 공장들이 생산한 대량의 완성품 재고는 단번에 체류자산이 되거나 사재고가 된다.

그들이 자금 회전에 문제가 생기면 도요타만이 가벼운 마음으로 나머지 유동자금을 연구개발에 쓰여 미래의 상업기를 마련할 수 있다.

이는 도요타가 약 반세기 동안 지속된 거북정신 경영 모델을 관철해 왔다.

한편 ""

개선을 통해 2명을 줄여도 해고할 수는 없다.

이렇게 되면 총수 변화도 없고 곧 이윤도 생기지 않는다.

하지만 두 사람의 손에 여유가 있을 때 추가 주문서를 만나면 바로 받아들일 수 있다.

이때 매출이 늘어나 부가가치의 증가 부분은 모두 이윤이 된다.

‘ 한가를 만들어 ’ ‘ 같은 인원으로 더 많은 매출을 완성한다 ’ 는 도요타를 세계 1위로 떠오른 거북정신 ’ 경영이다.

이에 상대적으로 어렵게 창출된 틈에 대한 아쉬움이 없다면 재고를 생산하기 시작했고 이를 위해 대량의 자금을 낭비하는 것이 미국 유럽 업체의 토끼정신이라는 경영이다.

‘ 토끼 ’ 는 오로지 이윤을 추구하는 것보다 ‘ 거북이 ’ 는 ‘ 흐름을 잘 단련하면 이윤이 결과로 나타난다 ’ 고 생각하며 ‘ 이윤 ’ 은 경영목적에서 수단으로 떨어지게 된다.

‘흐름은 매일 조금씩 진화 ’를 목표로 하는 ‘거북식 경영 ’을 목표로 한다. 엔젤로 -Saxon 과 단기 이윤의 극대화를 목표로 하는 ‘토끼식 경영 ’은 정반대 경영 패턴이다.

'거북식 경영'은 반제품.

차급채로 인한 세계 금융위기가 자동차 수요가 급속히 줄어들 때 도요타차와 다른 회사의 차와 마찬가지로 100일 이상의 재고가 쌓여 있으며 미국 항구의 창고를 꽉 차서 놓지 못한다고 한다.

중개상들이 추출하지 않는 부분도 생산해 토끼식 경영으로 이미 거북식 경영이 아니다.

실제로'생산해서 파는 제품'이라는 판의 판단은 영업 중이다.

이미 공정을 단련한 공장은 영업 부문에서 판매하는 정보를 믿고 제시간에 생산을 진행했다.

관련 공급업체들도 실제로 팔지 않은 제품을 생산하도록 요구하는 것은 정말 큰 잘못이다.

도요타장남 사장은 기자회견에서 앞으로'안전 1위, 품질 1위, 테이블, 이윤 2위'를 고수하겠다고 선언했다.

구체적으로'생산을 팔아 나간 제품'의 구식 경영체계를 해외, 영업, 본사 등 분야로 확장하고 북미의 영업 등 분야를'토끼'로 바뀔 때, 바로 책망과 감독의 패널과 같은 구조를 꾸며 영업정보를 포함한 글로벌 공급 사슬에 적용하면 시스템을 어떻게 확대할 수 있는 범위 (System Scope)가 가장 큰 과제다.

이로써 도요타에겐 영업과 본부 등 비제조부에서 일하게 하는 간부들이 도요타 생산방식을 배우러 가는 거북정신의 원리다.

장남 사장이 말한'컴백 원점'은 바로 이거다.

도요타에게 도요타 생산방식을 도요타 경영 시스템으로 승화한'성숙한 길 (Journey to Maturity)'이 시작됐다.