龍湖グループCEOの邵明暁：商業不動産談モードはファッションが早いです。

「北米でもヨーロッパの成熟市場でも、ショッピングセンターは鉄道や高速道路などの大きな交通機関ができて誕生したものです。（中国の商業地）方法と道を探し始めましたが、まだ話のパターンは早いです。」最近、龍湖グループの邵明暁CEOは21世紀の経済報道の取材に対して、こう述べました。

2000年に商業不動産部を設立して以来、龍湖の商業プレートは20年間運営されています。現在、龍湖グループの四大事業航路において、商業用プレートは龍湖グループに10%を超える利益をもたらし、住宅以外の第二の業務貢献点となっています。

現在、龍湖は商業不動産プロジェクト98個を持っています。2020年上半期、龍湖商業は家賃収入26億元を実現し、同3割近く増加した。ある機関が選ぶ「2019中国商業不動産ランキングTOP 100」の中で、龍湖ビジネスは5位にランクされています。

邵明暁は龍湖ビジネスの発展を二つの段階に分けました。最初の10年間は経験を積み、チームを磨きました。2011年からは戦略的な計画を立てて、商業不動産を主航路業務として運営してきました。

伝統的な住宅業務と違って、商業用不動産の運営はきめ細かくて、キャッシュフローを占用しています。かなり長い間、住宅業務の「反哺」が必要です。総合的な開発者にとって、どうやって会社全体の発展の枠組みの中で、商業不動産の発展リズムを把握し、最終的にキャッシュフローの順方向循環を実現するかは重要な試練である。

成績はめざましいが、邵明暁は依然として龍湖ビジネスに対してはっきりした認識を持っている。彼は自分の能力のほかに、商業不動産の発展は大きな経済環境にも密接な関係があると考えています。「モデル」とはまだ距離がありますが、新しい都市化がもたらす様々な機会の下で、商業不動産の発展空間は非常に大きいです。

二つの「十年」

龍湖が運営する最初の商業不動産プロジェクトは重慶観音橋の北城天街で、プロジェクトの前身は客車工場で、建築面積は約14万平方メートルです。2001年にこの地塊を取った時、龍湖はまだ重慶に本社を置く地方の不動産企業だけで、年間売上高は50億元に足りませんでした。

聞くところによると、このプロジェクトを取ったばかりの時、重慶の多くの同行者はよくないです。プロジェクトは大量のキャッシュフローを占有するので、同行者は甚だしきに至っては、このプロジェクトは竜湖を崩壊させる可能性さえあると思っています。

当時龍湖は商業不動産を運営する経験が足りず、プロジェクトの募集にあたって、様々な業種への注入を試みたことがあります。「最初に開けた時は『記入屋』です。とにかく何でも記入してください。朝食を作ることも含まれています。最初の波を埋めて、ゆっくりと調整します。」邵明は言った。

2005年まで、北城天街の運営はだんだん成熟してきました。その年、プロジェクトは重慶市民の投票で「重慶八大ランドマーク」の一つに選ばれました。龍湖は商業不動産を運営する自信も大いに高まりました。邵明暁氏は、このプロジェクトは龍湖の「ビジネスを持つ」戦略に非常に良い基礎を築いたと考えています。

2010年までに、龍湖は6つの商業不動産プロジェクトを運営しています。当時、龍湖ビジネスはすでに3つの製品ラインを形成しました。天街、星悦荟、家悦荟。その中で、天街は後からの主なブランドになります。

邵明暁氏によると、前の十年は経験を積み、チームを磨く過程です。「貴重なのは、龍湖がまだ小さい頃に、思い切って保有型のビジネスをして、よく働いていました」

2011年には全国化が実施されている龍湖の販売規模は383億元に達し、国内の不動産企業の中では8位となりました。当時はビルの急速な成長期にあって、龍湖は重要な戦略選択に直面していました。住宅開発を単純にして、規模を衝撃しますか？それともコースを追加しますか？住宅と商業の両方に同時に力を入れますか？

当時の業界の共通認識は、商業運営に大量の資金がかかり、住宅事業の規模の拡大を牽引する可能性があるということです。しかし、営業が適切であれば、長期的に安定したキャッシュフローにも貢献でき、ある程度の住宅市場の周期的変動に対するリスクがある。

内部討論を経て、龍湖は最終的に後者を選ぶ。しかし、バランスとして、会社は販売代金の10%を上限として、商業用不動産開発に投入するという原則を打ち出しています。この「鉄の法則」は今でも使われています。

龍湖グループ副総裁、商業不動産総経理の李楠氏によると、第二十年で、龍湖ビジネスの頭の効果はますます明らかになり、資源、人材、パートナーへの吸着能力も強化されている。私たちは今、急速に成長する滑走路にいます。

李楠さんによると、現在龍湖商業のプロジェクトは98個あり、今年の年末までに100個を超えるという。2020年、龍湖ビジネスは60億円の賃貸収入目標を実現する見込みです。

三条「ポイント」

20年の運営を経て、龍湖ビジネスは自分のやり方とやり方を形成しました。邵明暁は21世紀の経済報道に龍湖ビジネスの3つの運営ポイントをまとめました。低資本コスト、能力圏、基本的な仕事です。

低資本コストは商業用不動産を作る前提条件です。それは本質的に資本コストのゲームです。邵明暁氏によると、資金コストが5%以上になると、運営リターンを実現するのは難しいという。

彼は、「能力圏」とはチームの能力範囲内のことを意味し、能力圏を広げるためには、強いチームを構築することが重要だと指摘しました。「基本的な仕事」とは、絶えず改善して「良い仕事」をすることであり、プロジェクトの着地を実現する最後のステップでもあります。コツは何もありません。全部苦しい仕事です。

聞くところによると、龍湖商業は用地から開業までの平均周期は36ヶ月で、一番早いのは30ヶ月から32ヶ月です。具体的な操作の中で、モジュール化の要求があります。また各種の実際的な要素を兼ね備えています。その中で、2003年から探索を開始して以来、地下鉄公共交通をガイドとしてTODプロジェクトの開発を行い、龍湖ビジネスの特長となっています。2020年6月末までに、龍湖はTODプロジェクトを65個持っています。

業界では、龍湖商業は「重産＋精細化運営」の典型と言われています。万達代表の高回転と違って、ケイトのファンドモデルとは明らかに違っています。龍湖の運営モデルは資金の占用量が多く、コピー速度が限られていますが、品質管理に有利で、収益も豊富です。

しかし、邵明暁は龍湖ビジネスはすでに自分のモデルを形成しているとは思いません。

彼は、海外の成熟市場の発展を総合してみると、ショッピングセンターは鉄道や高速道路などの大きな交通機関によって誕生した業態であり、このような大きな背景に基づいて、商業不動産こそが「モデル」と言えると考えています。現在のところ、中国はまだこの段階まで発展していません。龍湖商業もいくつかの「経路と方法」を見つけただけで、「モデル」を形成していません。

しかし、彼は中国では、この分野の見通しが広いと述べた。新型の都市化が進むにつれて、都市群は次第に立ち上がり、都市交通、都市間交通などのグリッド化された交通の軌道は次第に改善され、産業のグレードアップと社交方式の変化によってもたらされる消費機会を加えて、「特に国内の大循環と外循環の補完によってもたらされる大きな消費機会」こそ、中国の商業不動産に「モード」を形成させる可能性がある。

中観の角度から、サービス業の台頭、製造業産業チェーンの立て直し、科学技術革新のアップグレードは、商業不動産にも新たな運営構想をもたらす。「次の10年の龍湖の行く道です。その時はモードと呼ぶかもしれませんが、今日はまだ話がつきません。」

邵明暁氏によると、まさにこれに基づいて、龍湖はC 2（商業運営）の主航路に対してもっと堅固です。グループはもっと大きな自信を持って投入しますが、10%の販売リターンの「赤い糸」を守ります。

今後10年間の具体的な成長目標について、邵明暁は、毎年家賃の30%の伸びを再確認しました。

李楠によると、一級市場で土地を取る以外に、未来の商業不動産の機会はまだ資産の買い付けに存在しています。預金量商業と旧改革分野を含みますが、龍湖はプロジェクトを選ぶ時、財務モデルが通じるかどうかを重視します。軽資産の輸出については、現段階ではまだ龍湖の考えの重点ではない。

龍湖商業の上場予想について、邵明暁はかなり長い間、「これは必要ない」と述べました。彼は、上場の主な解決は資金、管理層の激励、新たな資本プラットフォームなどの問題であると強調しましたが、龍湖ビジネスにとっては、これらの問題はすべて当面の急務ではありません。